一家估值4000萬美元的咖啡品牌，停下了它在曼哈頓的擴(kuò)張步伐，因?yàn)槠鋭?chuàng)始人是ofo創(chuàng)始人戴威，事件廣受關(guān)注。社交媒體廣泛質(zhì)疑，一個(gè)創(chuàng)業(yè)失敗“跑路”、“原罪”加身的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，如何能再取得市場信任？

戴威的品牌About Time Coffee，媒體稱它倒下的原因是資金鏈斷裂。之所以來得快去得也快，恐怕也是因?yàn)橛行↑S車的前車之鑒，外部投資者不再信任這個(gè)創(chuàng)始人，不會(huì)再像曾經(jīng)的創(chuàng)投圈故事一樣，有人出手拯救品牌于危難之際。

(相關(guān)資料圖)

并且，About Time Coffee并沒有什么差異化之處——除了比星巴克的平均售價(jià)便宜1美元之外，但曼哈頓不差一個(gè)平價(jià)星巴克，戴威或許沒找對(duì)立足點(diǎn)。曼哈頓這樣的飽和市場不缺交完學(xué)費(fèi)就離開的競爭者，不過在中國市場，咖啡大戰(zhàn)還可以收割許多人。

曼哈頓事實(shí)上遍布著各種類型的咖啡店，圖中為一小部分

咖啡店已經(jīng)成為中國市場的創(chuàng)業(yè)密碼，雖然至今還只有瑞幸以九千多家門店的成績領(lǐng)銜，但沖刺萬店甚至兩萬店，已是一部分咖啡品牌的宣傳日常。星巴克、瑞幸、庫迪、挪瓦、幸運(yùn)咖、麥咖啡、Tims、Manner，參與中國市場競爭的品牌一般用規(guī)模和下沉市場講故事，它們的開店進(jìn)度比產(chǎn)品更吸引眼球。

但是，其中又有多少品牌像About Time Coffee一樣，帶著明顯的錯(cuò)甚至“罪”，在假裝向前？

咖啡市場，魚龍混雜

中國咖啡市場對(duì)規(guī)模的極致追求，足夠讓曼哈頓的咖啡店自慚形穢：

· 瑞幸截至一季度末擁有9351家門店，計(jì)劃于上半年提前完成萬店目標(biāo)

· 星巴克CEO Laxman Narasimhan上周表示繼續(xù)沖刺去年定下的9000家門店目標(biāo)

· 庫迪第3000家門店于5月30日開業(yè)，它宣稱門店數(shù)量會(huì)在7月份超過5000，繼續(xù)沖刺2025年10000家店的目標(biāo)

· NOWWA挪瓦咖啡近日表示，要在5年內(nèi)開出2萬家店，但現(xiàn)在門店僅有一千多家

· Tims天好中國預(yù)計(jì)今年開店超1000家，目前全國門店六百多家

豪言壯語中，戴威About Time Coffee品牌的來無聲、去無息，稍微警醒了一下市場：考慮開店的風(fēng)險(xiǎn)需要在收益之前。比如About Time Coffee或許也規(guī)劃過，坐擁數(shù)千萬美元估值，靠在曼哈頓可以構(gòu)思出的故事，開啟下一步的資本化道路。但是脫離了實(shí)際經(jīng)營的效益之后，這些愿景就成為了鏡花水月。

這一點(diǎn)，最應(yīng)該學(xué)習(xí)的可能是中國的加盟商們。他們正處于前所未有的品牌轟炸中，每個(gè)咖啡品牌都在描繪巨大的前景、快速回本的可能性，同時(shí)對(duì)品牌內(nèi)部可能存在的風(fēng)險(xiǎn)避而不談。

在這方面，中國咖啡行業(yè)發(fā)展的三種模式形成了鮮明對(duì)比：星巴克采取全直營，不在加盟商的考慮之內(nèi)；瑞幸采取直營聯(lián)營并存，直營店有很好的示范效應(yīng)和品牌價(jià)值，加盟商只需要考慮給自己算一筆經(jīng)營的賬；而庫迪等品牌采取全聯(lián)營模式，加盟商看似有很多自由，但其實(shí)處處受總部影響。

比如庫迪對(duì)加盟商承諾100年內(nèi)不在方圓8000平米之內(nèi)批準(zhǔn)其他門店，但換算下來其實(shí)也就是五六十米半徑。這點(diǎn)小心思，加盟商如果不夠較真，很可能就會(huì)略過。而在這么多品牌高喊萬店的時(shí)代，五六十米的距離足夠決定一家店的生死——庫迪高度“對(duì)標(biāo)”瑞幸，很多門店都在瑞幸附近甚至正對(duì)面，假如這個(gè)狹小的經(jīng)營范圍再擠進(jìn)一家競爭者呢？

對(duì)庫迪這種全靠加盟的品牌來說，和同行競爭已經(jīng)帶來巨大壓力，如果自身品牌的門店策略再導(dǎo)致左右手互搏，加盟商的利益將無法得到保證。

但遺憾的是，從媒體報(bào)道來看，庫迪的加盟商已經(jīng)開始受到這個(gè)問題的困擾。究其原因，恐怕和背后同樣身為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的陸正耀脫不開關(guān)系——陸正耀的前兩個(gè)項(xiàng)目，就呈現(xiàn)出明顯的“面向加盟商”創(chuàng)業(yè)姿態(tài)，先拉人“上車”，后續(xù)的問題卻被其有意先避而不談。

媒體“財(cái)經(jīng)十一人”以潛在聯(lián)營商身份咨詢庫迪回本周期時(shí)，后者的工作人員給出了“六個(gè)月之內(nèi)不可能回本”的答案，其中一位受訪加盟商表示，今年內(nèi)回本肯定沒指望。

庫迪的擴(kuò)張成本被轉(zhuǎn)移到加盟商身上的程度，比想象中更深。例如，庫迪正在進(jìn)行的“夏日冰飲季、天天9.9”活動(dòng)，接上了之前“百城千店”咖啡狂歡節(jié)時(shí)的9.9，低價(jià)顯然常態(tài)化。除此以外，在抖·音等渠道，庫迪還提供更多形式的低價(jià)和補(bǔ)貼，據(jù)了解，8.8元券外，甚至還有不少定向發(fā)放的5.8元、3.8元券。

官方將其解釋為回歸合理價(jià)格，并表示9.9 的情況下只要日單400杯就有利潤。但現(xiàn)實(shí)是，即使達(dá)到400杯，扣除房租、人工等費(fèi)用后，極少有能達(dá)到盈利的。而不少聯(lián)營商在社交媒體反饋，其日杯量都在200-300之間。

平安證券在一份研報(bào)中披露了其跟蹤數(shù)據(jù)，庫迪3月實(shí)際盈利的門店比例不高，這還是在庫迪對(duì)門店核銷做出補(bǔ)貼的情況下。由于庫迪自己的彈藥也有限，長期打價(jià)格戰(zhàn)或非明智選擇，更難以讓加盟商形成可靠的利潤循環(huán)。

有媒體透露，部分老員工和加盟商選擇庫迪，其實(shí)是信任陸正耀，但陸正耀自己就選擇了“隱身”。或許就像戴威有ofo的案例在前，很難再為咖啡項(xiàng)目爭取到更多外部力量支持一樣，作為一位背景很成問題的創(chuàng)始人，陸正耀可能會(huì)對(duì)品牌起到負(fù)作用。

一方面，財(cái)務(wù)造假是挑戰(zhàn)資本的天然紅線，外部投資者幾乎不可能容忍這種“原罪”。當(dāng)前已經(jīng)不是新消費(fèi)項(xiàng)目還能簡單融資的時(shí)期，庫迪得不到資本杠桿，如何能保證穩(wěn)健達(dá)成自己的增長目標(biāo)？另一方面，面對(duì)一位不能堅(jiān)守原則的企業(yè)家，假設(shè)未來品牌再遇到極端情況，庫迪會(huì)不會(huì)重蹈陸正耀前兩個(gè)品牌的覆轍？恐怕在外界眼中，這種可能性不小。

信用破壞容易重建難，所以不管是加盟商還是投資人，投資之前都要考慮這些風(fēng)險(xiǎn)。

中國現(xiàn)存有四個(gè)萬店連鎖品牌，它們都用了10年以上的時(shí)間成長。瑞幸馬上會(huì)成為第五個(gè)，歷時(shí)5年左右，往后還有星巴克。但毫無疑問的是，咖啡行業(yè)的內(nèi)部替代性極強(qiáng)，容不下后來的更多萬店。如果品牌沒有足夠的能力保證整體穩(wěn)定，首先利益受損的一定是加盟商。如果品牌有道德瑕疵，那就連最底線的承諾都可能變成一紙空談。

從商業(yè)角度看，跟著成熟安全的品牌走，就像當(dāng)一個(gè)穩(wěn)定的高級(jí)打工人，有長期現(xiàn)金流收益。而跟著排名靠后的品牌，就像和老板重新創(chuàng)業(yè)，要下的賭注太大。

本質(zhì)原因是，在今天的咖啡行業(yè)，要做出對(duì)標(biāo)競爭對(duì)手的產(chǎn)品，再靠一波營銷吸引關(guān)注，已經(jīng)頗為容易。但要做好一個(gè)品牌，依舊很難。

鴻溝難越：從做好一杯咖啡，到做好一個(gè)品牌

咖啡行業(yè)最大的“餅”，是中國相比成熟市場非常低的人均杯消費(fèi)數(shù)量。星巴克的納思瀚說：“現(xiàn)在，中國的咖啡人均消費(fèi)量為每年12杯，而日本是200杯，美國是380杯，所以（中國）還有很大增長空間。”

星巴克可以吃這個(gè)“餅”，因?yàn)樗侵袊Х仁袌龅念I(lǐng)軍品牌，是很多用戶眼中咖啡的代名詞；瑞幸可以吃這個(gè)“餅”，因?yàn)樗呛芏嗄贻p用戶第一杯咖啡的來源；但后面更多的玩家，必須正視咖啡市場對(duì)“品牌”二字的需求。

中國咖啡的增長，主要靠復(fù)合產(chǎn)品力——生椰、茉莉以及其他各種口味與咖啡本體的碰撞，美式之類的基礎(chǔ)款增長相對(duì)很慢。世界上有很多消費(fèi)者喜歡冰美式，但恐怕沒有幾家咖啡店出圈靠的是冰美式。我們隨機(jī)點(diǎn)開了附近一家挪瓦和庫迪的門店外賣，月銷排名第一的單品都是生椰拿鐵，銷量均為500+，而同商圈的瑞幸月銷排名第一也是生椰拿鐵，銷量是2000+，答案已經(jīng)很明顯。

這就是品牌需要?jiǎng)?chuàng)新能力的原因。創(chuàng)新者贏得首選，跟隨只是陪跑。尤其是在咖啡品牌想“卷”的下沉市場，消費(fèi)者第一眼關(guān)注的一定是品牌，哪怕它們提供了類似的產(chǎn)品選擇，認(rèn)知度高的品牌一定是天然的“加權(quán)”因素。就好像奶茶市場曾經(jīng)火爆的鹿角巷、貢茶，因?yàn)槌撩再嵤袌鲎匀簧闲械目戾X，錯(cuò)過了品牌建設(shè)的黃金期，現(xiàn)在已在很多消費(fèi)者的list中查無此人。

咖啡行業(yè)正處在類似的階段，在咖啡市場上行紅利中躺平或是模仿的品牌，將很難突圍。品牌不可能一天建成，所以這實(shí)際上考驗(yàn)主動(dòng)創(chuàng)新能力。咖啡行業(yè)的終極問題是影響用戶的生活方式，這需要好品牌+好點(diǎn)位+好產(chǎn)品的綜合。

也因此，雖然現(xiàn)在很多品牌還可以靠“對(duì)標(biāo)”、模仿活下去，但在持續(xù)競爭中可用的手段會(huì)越來越少，收效也會(huì)下降。因?yàn)榭Х瑞^好開，咖啡品牌難做，沒有品牌就難以建立心智和復(fù)購優(yōu)勢，也就無法便利獲得穩(wěn)定的客流和現(xiàn)金流。

庫迪至今沒有拿出占領(lǐng)市場心智的爆款，哪怕它可以降價(jià)，但瑞幸可以在跟進(jìn)降價(jià)應(yīng)戰(zhàn)后依然保有足夠的盈利。

能為品牌買單的消費(fèi)者和加盟商都是有限的，所以競爭總是在加速。5月29日，瑞幸宣布正式開放“帶店加盟”模式。它以聯(lián)營合作模式為基礎(chǔ)，為租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的店鋪或自有產(chǎn)權(quán)商鋪的投資者提供加盟渠道。

這樣一來，瑞幸可以加速在沒有自營門店的區(qū)域擴(kuò)張，而加盟商可以抓住頭部品牌在當(dāng)?shù)氐牡谝慌t利。相應(yīng)的，庫迪將迎來巨大挑戰(zhàn)。一方面，不少原本因無法加盟瑞幸而選擇庫迪的加盟商有意轉(zhuǎn)投瑞幸。另一方面，很多意向簽約的加盟商發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)移品牌很便利，也開始選擇品牌價(jià)值更高的瑞幸。庫迪損失的不僅是加盟商的信心，還有原本就不穩(wěn)定的擴(kuò)張節(jié)奏。

今天的咖啡市場，入局的門檻低得史無前例，但成功概率反倒在降低。核心原因就是品牌的壁壘已經(jīng)逐漸成型，品牌價(jià)值成為了降維打擊的最好武器。長期來看，市場還是會(huì)有很多競爭者，但沒有核心競爭力，只會(huì)像About Time Coffee一樣，在能力難以為繼的時(shí)刻轟然倒下。國產(chǎn)咖啡品牌中，說不定就會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)About Time Coffee。

本文來源：松果財(cái)經(jīng)